Collectief verzuim: hoe HR en leiders grip krijgen op de echte dynamiek
De recente verzuimcijfers van Securex werden in verschillende artikelen en posts onthaald als (voorzichtig) positief, want het middellange verzuim daalt. Maar als we kijken naar het totaalplaatje, zien we dat verzuim historisch hoog blijft (vergelijk met de voorbije 10-25 jaar). Volgens Elke Ruelens, HR Consultant bij Skill BuilderS, blijft enige nuance zeker nodig.
In de praktijk horen we steeds vaker signalen die moeilijk te rijmen vallen met een louter medische verklaring van de cijfers. Organisaties opereren in een economisch uitdagende context, teams ervaren meer druk en onzekerheid, en verzuim lijkt in sommige gevallen meer te zeggen dan over gezondheid alleen.
Verzuim als spiegel van de context, niet alleen van gezondheid
Onderzoek wijst uit dat economische onzekerheid een concrete stressfactor is, die diep kan doorwerken in het dagelijks functioneren van medewerkers en teams. Macro-economische onzekerheid (bv. recessie, herstructurering, aanhoudende toekomstonduidelijkheid) leidt tot verhoogde psychologische stress bij medewerkers (Montani et al. 2020). En die stress blijft niet individueel: binnen teams kan een gedeelde ervaring van spanning en controleverlies ontstaan, dat zich vervolgens kan vertalen in collectief verzuimgedrag. Verzuim blijkt dan niet enkel als gevolg van ziekte te bestaan, maar ook als copingmechanisme: een manier om tijdelijk afstand te nemen van een context die als onveilig of onhanteerbaar wordt ervaren.
De paradox van economische druk: waarom verzuim tegelijk kan dalen en stijgen
Het is niet de economische onzekerheid an sich die bepalend is voor verzuim, maar vooral hoe organisaties reageren op economische druk (Wood et al. 2020). Er ontstaan twee tegengestelde dynamieken:
- angst voor jobverlies --> minder verzuim:
In onzekere tijden melden medewerkers zich minder snel ziek. Niet omdat ze gezonder zijn, maar omdat de drempel om afwezig te zijn hoger ligt. Dit resulteert in presenteïsme, waarbij medewerkers aanwezig zijn ondanks medische klachten. - vertrouwensbreuk --> meer verzuim:
Tegelijk kunnen maatregelen (bv. loonbevriezing, opleidingsstop, eenzijdige beslissingen) het vertrouwen in management ondermijnen. In zulke omstandigheden is er meer verzuim, en signaleert dit terugtrekking, eerder dan problemen met gezondheid.
Opmerkelijk: in dit onderzoek verklaren stress en angst (als directe factor) slechts beperkt het verzuim. Dat maakt duidelijk hoe misleidend verzuimcijfers kunnen zijn wanneer ze los worden gezien van hun context.
Wat als verzuim een cultuur wordt?
Soms wordt beweerd dat verzuim besmettelijk is binnen organisaties. En dat ligt eigenlijk niet ver van de waarheid: op teamniveau kan er sprake zijn van verzuimcultuur. Kenmerkend daarvoor zijn:
- frequente, korte afwezigheden
- een vaste groep ziekmelders
- groot onderling begrip voor verzuim
De onderliggende dynamiek is dan niet individueel: het gaat om een collectieve houding ten opzichte van beleid, leiderschap en ervaren rechtvaardigheid. Het aanpakken van structurele knelpunten is belangrijk in zulke situatie. Maar eenmaal een verzuimcultuur ontstaan is, is dit niet langer voldoende. Verzuimgedrag moet ook bespreekbaar worden gemaakt, op een duidelijke, consequente en respectvolle manier. En net dat blijkt in de praktijk vaak moeilijker dan het lijkt. Zeker voor jonge leidinggevenden. In gerichte leiderschapsontwikkeling wordt hierbij vaak stilgestaan.
Wat vraagt dit van HR en leidinggevenden?
Wie verzuim wil begrijpen en beïnvloeden in uitdagende tijden, hoeft het warm water niet opnieuw uit te vinden. Het kader van de 5W's (bron: Steunpunt Werk) biedt houvast:
- Willen - duidelijke richting bepalen
Formuleer expliciete doelstellingen rond verzuim en welzijn. Niet alleen kwantitatief, maar ook kwalitatief: wat verstaan we onder duurzaam inzetbaar werk? Duidelijkheid creëert houvast. - Weten - begrijpen wat er speelt
Combineer verzuimdata met medewerkersbevragingen, teamgesprekken en contextinformatie. Waar zit presenteïsme? Waar leeft wantrouwen? Cijfers zonder duiding zijn onvoldoende. - Wegen - gerichte keuzes maken
Kies bewust voor een mix van preventieve, begeleidende en begrenzende maatregelen. Consistentie is belangrijker dan omvang. - Werken - beleid vertalen naar gedrag
Leidinggevenden spelen een sleutelrol. Verzuimgesprekken voeren, verwachtingen expliciteren en gedrag bespreekbaar maken zonder te moraliseren. Wat je beslist, moet ook zichtbaar gebeuren. - Waken - blijven opvolgen en bijsturen
Verzuimbeleid is geen eenmalige oefening. Het is niet enkel belangrijk wanneer verzuim hoog ligt. Blijf monitoren wat maatregelen doen met welzijn, vertrouwen en samenwerking. En stuur bij waar nodig.
Verzuim, zeker in onzekere tijden, is zelden eenduidig. Het is een complex samenspel van gezondheid, motivatie, angst, vertrouwen en context. Wie enkel naar cijfers kijkt, mist het verhaal erachter. De eerste kernvraag is misschien niet "Hoe krijgen we verzuim omlaag?", maar "Wat vertelt dit verzuim ons over hoe mensen hun context vandaag ervaren?". Die vraag stellen vraagt moed, en helpt organisaties tegelijk om een duurzaam en matuur verzuimbeleid op te stellen.
Hoe vertaal je deze inzichten nu concreet naar impact op de werkvloer?
Hoe creëer je een werkomgeving waarin medewerkers zich goed voelen, leidinggevenden met vertrouwen het gesprek aangaan én verzuim op een duurzame manier wordt aangepakt?
Voor veel organisaties blijft dit een complexe uitdaging. Ook bij Skill BuilderS gingen we hiermee aan de slag: hoe bouw je een duidelijk én gedragen verzuimbeleid uit, met aandacht voor zowel preventie als opvolging?