Psychologische onveiligheid: de grootste drempel naar werk?

Mensen krijgen het gevoel dat ze zich moeten verantwoorden voor hun ziek zijn, ze zijn bang om niet ziek genoeg bevonden te worden. Controlemechanismen dwingen hen te focussen op hun beperkingen eerder dan hun mogelijkheden. Ze worden herleid tot arbeidspotentieel, terwijl hun zelfvertrouwen al broos is. Ze voelen druk om tempo te maken, terwijl herstel zelden lineair verloopt. Ze verliezen het overzicht door complexe regels en veel actoren. En daar bovenop komt financiële stress.

Niet alleen de medische situatie, maar de ervaren psychologische veiligheid bepaalt of iemand terugkeert naar het werk. In veel gevallen vraagt dit om een gericht re-integratietraject dat verder kijkt dan louter medische parameters.

Psychologische veiligheid is het gevoel hebben dat je alles kan zeggen, zonder dat daar negatieve gevolgen aan vast zullen hangen. In het geval van verzuim en re-integratie: dat je vrij kan spreken over wat lukt en wat niet. Dat je twijfels mag uitspreken. Ook de stukken waar schaamte en angst op zitten. Dan pas kan je samen zoeken naar werkbare oplossingen. 

De vraag hoeft immers niet te zijn of iemand kan terugkeren, dan wel onder welke omstandigheden iemand duurzaam kan terugkeren. 

Langdurig ziek zijn is geen louter medische realiteit, noch een begrotings- of arbeidsmarktprobleem. Het raakt je in alle rollen in het leven. Het is een identiteitsproces. Het raakt existentiële vragen. Je lichaam laat je in de steek. Je wordt afhankelijk van systemen. Je ontdekt dat herstel zoeken vaak trial-and-error is, eerder dan als A dan B. En ergens onderweg stel je jezelf de vraag: ben ik nog wie ik was, ook in mijn job?

Werk kan helpen in dat herstel, maar terugkeren is ook kwetsbaar. Terug aan het werk gaan is voor een stuk jezelf terugvinden, terug onder de mensen komen, afleiding vinden. Maar het is ook geconfronteerd worden met de stukken van jezelf die misschien voor altijd veranderd zijn. Je durven tonen aan anderen in die nieuwe versie van jezelf, die toch nog aanvoelt als een mindere versie eerder dan een upgrade. Het betekent het evenwicht dat je hebt opgebouwd opnieuw loslaten. En opnieuw beginnen balanceren. Het risico nemen dat je gezondheid weer achteruitgaat.

Net hier gaat het op de werkvloer nog te vaak mis. “We nemen terug contact op na je behandeling”. En hup er komt nog wat extra lading op die behandeling en druk op het herstel. “Bij een volgende verlenging starten we een RIT (re-integratietraject) op”. Je hebt geen idee wat een RIT is, maar het klinkt alleszins als een straf. “We gaan ermee akkoord om je progressief te laten starten, maar dan wel minstens aan 50% en met de afspraak dat je over drie maanden terug 100% aan het werk bent”. 

Duidelijkheid is fijn, maar ziekte en herstel laten zich niet altijd in deadlines gieten. Of omgekeerd kan het zijn dat niets wordt afgesproken of uitgesproken en de medewerker blijft achter met de vraag hoe lang gaat de werkgever akkoord met de progressieve werkhervatting? Of hoe lang mag ik deze aangepaste taken nog uitvoeren? Sommigen weten zelfs niet hoe hun takenpakket er zal uitzien wanneer ze progressief het werk hervatten. 

Een advies aan HR: Neem zoveel mogelijk onduidelijkheid/onzekerheid weg. Zet duidelijke lijnen uit, maar wel met de bedoeling dat er buiten gekleurd kan worden. Als je een RIT wil opstarten, zeg dan niet dat er bij de uitnodiging een brief met uitleg zit, maar maak duidelijk wat de persoon kan verwachten wat je daarmee beoogt.

Als iemand opstart, spreek op voorhand af hoe het werk er zal uitzien, spreek ook aangepaste KPI’s af. Ook al werkt deze persoon minder dan de andere collega’s, maak er toch minstens evenveel tijd voor om af te stemmen hoe het loopt en maak in deze gesprekken van falen geen taboe. 

Leg de nadruk op hoe iemand kan terugkeren, eerder dan wanneer. Als er al aanpassingen gebeuren dan gaan die vaak over het aantal uren, maar laten we eens verder kijken dan dat.  De 5 A’s uit de arbeidspsychologie kunnen hier houvast bieden. Samen verken je per A wat herstel mogelijk maakt: 

1. Arbeidsinhoud - welke taken geven energie?
2. Arbeidsomstandigheden - welke aanpassingen in werkplek of tempo zijn nodig?
3. Arbeidsverhoudingen - hoe kan de samenwerking met leidinggevende en het team veilig verlopen?
4. Arbeidsvoorwaarden - welke flexibele afspraken helpen?
5. Arbeidsorganisatie - hoe kan het werk praktisch georganiseerd worden? 

Zo wordt re-integratie een afgestemd traject waarin de werknemer opnieuw houvast en controle ervaart.

Schuif gesprekken over re-integratie niet zomaar door naar HR, maar leid je leidinggevenden op of zorg dat het een vertrouwd HR-gezicht is. Wanneer mensen uitvallen komen ze plots in contact met iemand van HR die ze vaak van haar noch pluim kennen. Hoe oprecht kan deze persoon geïnteresseerd zijn in hoe het met je gaat? En hoe weet je of je deze persoon kan vertrouwen, wat diens intenties zijn? Het voegt vaak extra onveiligheid toe aan het re-integratieproces.

Net daarom is het essentieel om leidinggevenden te versterken in hun rol, bijvoorbeeld via gerichte leadership trajecten, zodat zij deze gesprekken met vertrouwen en mensgerichtheid kunnen voeren.

De kern van alles is misschien wel échte gesprekken tussen échte mensen. Maak van je re-integratieprocessen niet zomaar een maandelijkse to do ‘langdurig zieken contacteren’ waarna er een bulk mail verzonden wordt. Achter die 576.643 langdurig zieken zitten evenveel verhalen, elke ziekte is anders en iedereen beleeft elke ziekte anders. Toch komen we vaak met één beleid zonder onderscheid. Maar in welke mate heeft de uitval met het werk te maken of niet? In welke mate kan de persoon nog herstellen van de reden van zijn arbeidsongeschiktheid? In welke mate is de persoon gemotiveerd om te werken? Gaat het om een fysieke of mentale aandoening? Is het dodelijk of niet? …  Het maakt een verschil en dat verschil kan je enkel maken in een echt gesprek. En inspelen op de verschillen kan je pas na een echt gesprek.

Heel veel komt neer op het ABC-model uit de zelfdeterminatietheorie, het vertaalt een abstract begrip als psychologische veiligheid naar concrete hefbomen. Toets je beleid af aan volgende aspecten: 

• Stimuleert het de Autonomie van de persoon? 
• Stimuleert het de Betrokkenheid met de mensen in de organisatie, zodat de persoon zich welkom voelt? 
• En zorgt het ervoor dat iemand zich stap voor stap weer Competent kan voelen, en anderzijds het gevoel heeft dat die nog steeds zijn competenties kan inzetten? 

Beleid kan activeren, maar de werkvloer bepaalt of mensen zich veilig genoeg voelen om echt terug te keren.